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生产企业疫情预防生活小常识,企业面对危机如何防范与应对?

面对危机时生产企业疫情预防生活小常识,你的选择决定你的结果疫情后,我们要真正面对的是本质上的变化。你可以抱怨自己运气不好,但是你也可以决心让自己强大起来,这是你不得不做的一个选择。

在任何一场危机当中都有企业崛起,都有企业找到自己的发展模式。

这几个案例可以作为参考。

1978年底,第二次石油危机爆发。因为时间特别长,范围特别广,所以整个汽车业是很萧条的。著名的汽车公司都在轮番创造亏损的记录,我们会理解为整个行业都无法摆脱危机。而日本的汽车企业却抓住这样的危机,通过各种技术手段、更为满足消费者需求而迅速崛起。到了80年代,丰田已经成为全球第一的汽车品牌。没有危机之前,欧美的汽车行业是绝对想不到会有亚洲的汽车能够在市场上占先,但是恰恰在行业经历危机时,日本车企抓住这个机会。

1997年的金融危机中,三星挑战极限式地降低成本之后,反而因危机崛起成为世界第一的品牌。

2003年非典,诞生了现在大众离不开的淘宝,阿里巴巴成为今天全球最具影响力的电商平台。

在面对危机的时候,你的选择是什么,可能你的结果就会是什么。

同样是面对无法想象的困难,我们看到华为非同寻常的努力。华为这两三年遇到巨大的冲击,但是任正非还是很笃定地跟华为人讲,我们最重要要做的其实还是把自己能做的事情做好,美国政府做的事情不是我们能左右的。这就是华为为什么从18年、19年到20年的第一季度,依然保持强劲的增长、稳定持续的发展。这就是因为任正非自己危机意识非常强,一贯保持非常明确的选择和定力。

我自己曾在新希望集团工作了很长一段时间,我在不断跟永好董事长交流的时候,很深地感受他对于发展的过程当中遇到的挑战所持有的态度。在一次交流中他说到,20多年的磨练,对他来说,获得的财富并不重要,重要的是他拥有了创造这些财富的能力。他说假设我现在这个企业什么都没了,财富也没了,但是我的自信还在,见识还在,我的经历和能力可以帮助我重来。他认为自信和勤奋是无价的,所以持续能力的提升也是应对经济周期的好办法。

稻盛先生也是一样,他很清楚在自己的经营过程当中,怎么面对困难,怎么面对危机。他认为当遇上难以克服的困难的时候,认为已经不行了的时候,其实并不是终点,而恰恰是你重新开始的起点。所以人生的道路其实是由你的心来描绘的,无论你自己处于多么严酷的境遇之中,心头都不应该为悲观的思想所干扰。

无论是从企业的层面来看,还是从企业领导人的层面去看,在面对危机的时候,实际上是可以自己做出选择的,选择决定了结果。

领导者必须成为危机中的指南针面对危机的时候,最重要的并不是叹气和担心,你可以依赖自己内心,好好想想你真正拥有的是什么。我们最强大的其实是拥有内心的力量,这恰恰是考量领导者最重要的部分。

因为当我们遇到危机的时候,我们实际上没有地图可以依靠去选择一条求生之路,没有经验可以依赖。所有的信息都在动荡和模糊之中,整个组织朝哪里走就需要有一个指南针,而这个指南针是谁?就是组织中的领导者,也就是说你自己在危机当中要成为指南针。 领导者如何成为指南针?我认为要做到以下4点:

第一点,真正的领导者并不在于职位,而在于尽责。职位只是一个外在的尺度,如果你能够发挥领导的职责,能够去担当责任,实际上你已经是一个危机中的指南针。

我过去在做组织研究当中,对组织领导人给予极高的关注,原因就在于只有领导者能够承担三个功能:第一个是决定组织的高效运转;第二个是能够指引方向,鼓舞人心;第三个是摆脱危机。

在这种危机当中,引领大家突破迷雾、摆脱危机的这些领导者,他们身上共同体现出的就是我描述的这三个功能。

第二点,高效行动力彰显领导者的担当。我们常常会告诉别人我愿意担当,但是大家不是通过你的理念或者你的观点评判你的履职能力,而是通过高效的行动力来判断你是否尽责。企业的领导人面对变化时,要有高效的回应速度,能够在危机当中比别人更快找到方向和调整企业节奏。

作为一个研究企业家和企业的学者,我要与他们共呼吸、共担当。在一个完全变化的环境当中,讨论一个领导者的担当的时候,我们不是看观点,而是看他的整个行动力和响应的速度。

企业高效响应变化,源于这几点。

第一,整个组织的执行力;第二,运营的基础水平;第三,整合资源的能力;第四,承担社会责任的意愿;第五,你的价值观。

很多企业想在应对危机当中快速调整过来,如果不具备一定的运营基础,可能就没有办法调整过来。所以我常常跟很多企业家说,整个组织管理当中,一定要夯实运营基础,比如,坚实的财务基础、行业当中非常具有竞争力的成本水平、上下同欲的团队、能够很好理解顾客。

然后要有能力对整个资源进行整合,有能力打开边界去和其它组织共生,能够寻求彼此合作的可能性。

作为企业家,价值观是指在面对危机,如何应对?如何克服困难?企业家精神和创新精神怎么去体现?这些问题的答案将彰显你能在多大能力、多大范围内去影响更多的人行动起来。

第三点,经营的意志力。环境肯定是变的,但是为什么跟不上去?这说明自身成长的变化速度不够。我们不断强调从一个规模转到另一种规模,或者换个角度说,当规模体量足够时,你就一定有能力去面对危机。所以我在一开始强调,在疫情防控的同时,要抓紧打好保护中小企业的防控战,就是因为中小企业的规模不够。

企业成长的问题实质上是管理者态度的问题,是愿意主动带领员工拥抱变化,还是停留在惯性优势、惯性模式、惯性取得的成绩当中?这要求领导者拥有非常强的意志力,要求自身做出改变。当成长速度超过环境变化的速度,能够用一种新的模式去解决遇到的新问题,那么眼前的危机就能成为开辟未来的机遇。

第四点,承担企业社会责任。因为在危机当中,整个社会遇到的挑战都非常大。如果在这种情形下,领导者有能力去承担企业的社会责任,会有显著效果。因为能够承担社会责任的时候,其实整个组织成员的向心力和认同感非常高。

这次阿里、腾讯和华为用各种方式不断去承担,非常多企业家出钱出力,在全球去整合防疫物资,这些努力其实就会给组织成员带来非常大的向心力和认同感,也同样会带来社会公众的认同和美誉度。更重要的是可以激励更多的企业加入,有更大能力共同面对巨大挑战。所以当愿意去承担社会责任的时候,其实领导者就是帮助人们在危机当中看到希望,感受温度,并鼓舞人心。

以上四点是说,如果想要在危机当中真正面对危机,我就希望大家能够成为一个真正的领导者,你要清楚知道你的责任是什么。稻盛先生归纳优秀领导者具备的资质:具备使命感;明确地描述并实现目标;挑战新事物;获取众人的信任和尊敬;抱有关爱之心。

标签:应对 防范 危机

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